發布時間：2023-09-20
30年前，麻省理工學院資深講師、系統科學家彼得・聖吉（Peter Senge）寫出《第五項修練》一書，提出從自我超越、改變心智模式、建立共同願景、團隊學習與系統思考的五個方向，建立學習型組織。這本書從此成為組織管理經典。
和一般管理學者不同，聖吉將企業的核心價值歸功於人，「人才是一切的核心。」這一理念始於他在麻省理工學院以研究生身分學習系統動力學，始終貫穿至今。
9月20日，聖吉以遠距方式現身由天下學習旗下「人才永續」頻道主辦的「2023人才永續國際論壇」，講述在當今多變動盪的時代，為何企業更需要建立一個尊重人性、富於洞見的學習型組織。
以下是他與台灣企業領導者的分享：
我想從我走上學習型組織之路的歷程講起。1970年，我從史丹佛大學系統工程系畢業，來到麻省理工學院念研究所。我很快找到一位優秀的導師──杰・佛瑞斯特（Jay Forrester），他名列美國發明家名人堂，是一位卓越的科學家。那時他從電腦技術的領域進入「理解複雜性系統」這個課題，而我一直對系統非常感興趣，我們自然有了連結。在他身邊工作，是一切的開始。
我後來的研究成果，自然與一流的教育和優秀的導師密不可分。但對我來說，小時候的記憶才是影響最深刻的原因。我小時候住在洛杉磯，那時果園綿延數英里，我們幾乎天天在戶外打棒球。但到了高中時，空氣污染已經讓大家不敢去操場上玩了。我們基本上是從住在天堂，直到眼睜睜看見天堂消失，而這僅僅是十年之間發生的事情。
這是我想要理解複雜性的起點。因為人類正在以一種自己都意料不到的方式，改變自己生活的世界。這是人類共同造成的結果，但我們並不知道為何會變成這樣。釐清這中間的相互關係，就是我想要做的事情。我的興趣從來都不是成為工程師，而是想要了解人類的生存狀況。
與佛瑞斯特共事給了我這樣的機會，讓我可以去了解人類所處的困境，也就是用系統學去解決管理問題。並且，我們永遠都是從實踐中獲得真知。1980年代，我們在麻省理工學院建立了一個研究中心，聚集一群極富創新精神的企業家，一起觀察、學習和反思理解複雜性如何在事業中發揮作用。《第五項修練》的理論，就是由和他們共事的經驗而來。
我在佛瑞斯特身邊看到一群真正關心社會、積極去重新定義組織的商業領袖。很多人都以為，商業的目的就是賺錢，但其實真正成功的企業家，關心的是自己的事業如何對世界產生積極影響，賺錢只是實現這種影響的工具。
「現代管理學之父」杜拉克有句名言：「企業需要賺錢，就像人需要氧氣一樣。」人沒有氧氣就無法生存，但你活著只是為了呼吸嗎？同樣的道理，企業需要賺錢，但不能只有賺錢。所有成功的創業家，都是懷著改變世界的強烈動力去開創事業，他們只是在這個創造的過程中順便賺到了錢。
這就是管理和領導的關係。管理的意思是建構組織的機制，包括規劃制定工作流程、調整和改進方向和進度。
而領導則意味著企業精神，它決定了組織裡面關係的品質和智慧水準，也就是所謂的軟實力。管理與領導的相互連結，決定了我們能否創立一個優秀的企業。
核心領導能力需要有三隻腳。
第一隻腳，啟發激勵（Aspiration），它包括企業的願景、使命、任務。這個能力是當我們專注於投資和利潤回報時常會忘記的，但它評估的是我們能否真的對世界產生影響，而不只是被當成賺錢的工具。
第二隻腳，產生反思性對話，它攸關企業內部關係的品質（Reflective Conversation）。對話是連結人類的紐帶，讓我們能夠彼此理解，並透過他人的角度來更好地體會和思考世界。這個能力評估的是我們是否能為有品質的對話創造空間，因為戰略、創新都源於互動及互動帶來的思考。當我們創造出能夠進行深層對話的空間，我們就有機會對問題有更多的認知，從而更有可能理解所有的複雜關係。
第三隻腳，系統意識（System Awareness），它包括兩部份——系統思考和對複雜問題的系統性感知。系統意識的一個簡單方式，就是理解正在形塑現實的多方作用力，從而能夠有針對性地施力。
這三隻腳需要互相連結。企業優劣的關鍵，在於有沒有深層的使命感，不僅要有即刻的、個人的願景，而是要創建讓所有員工共享願景的環境。因此，團隊內部需要進行反思性對話，才能讓共同願景不斷發展和完善。同時，它又需要我們理解複雜性，因為只有在對市場動態、人性和政策等複雜關係的理解之上，才有建立起共同願景的可能。
這三個面向缺一不可又互相支撐，就像三腳凳。而領導者不是居於高位的人，任何層級都需要領導者，只要是能夠幫助企業建立這些核心能力的人，都是領導者。
如果有人問，自己的上司只喜歡管理，不喜歡領導，或身邊的人並沒有興趣進行反思性對話，要怎麼辦？我認為，每個人都可以從自己做起，因為領導者不是根據職位，而是「能夠幫助企業建立核心能力的人」。如果上司不常領導，部屬可以主動詢問，主管與公司的願景是什麼？面對不想對話者，每個人都可以展現對別人的興趣，先讓對方的抵抗情緒，像打太極拳以柔克剛一樣，將對峙情緒化解，再開始對話。
當初讓我走上系統思考這條道路的社會危機，在今天益發嚴峻。我們如今所處的時代，充斥著問題——貧窮、氣候變遷、政治瘋狂、恐懼和兩極分化加劇。一切由經濟模型驅動的思維，從本質上說是一種剝削，將地球變成礦產資源，將森林變成木材資源，將人變成人力資源。
我不喜歡「人力資源」這個詞。在英文字典中，「資源」的意思是「處於儲備狀態，等待被利用」。但人不希望被利用，他們關心的是能否得到成長、能否獲得有品質的伙伴關係、自己和家人能否過得開心。尤其是疫情時代的年輕工作者，他們也許從未體驗過深層的組織關係，他們不希望只是被公司利用，直到有一天被裁員。
但這個時代同樣是一個機會，讓我們可以利用科技去重新思考人類社會的運作，去創建一個讓員工不會覺得被利用的組織。
在這裡，員工可以建立真正有意義的關係，並且變成愈來愈好的自己。如果留才是人才危機的其中一部份，我們就需要更關注員工真正在意什麼。
我們要學習的，是如何建立尊重人性這一基本特質的企業。如果我們能夠建立這樣的企業，就能幫助人類度過充滿動蕩與危機的時期。只有富於智慧和洞見的人性機構，才能真正帶來改變，因為他們能夠平衡短期與長期發展，在兼顧經濟回報的同時，確保價值居於核心。
（責任編輯：黃韵庭）
資料來源：天下雜誌
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