過去，人資只管招募、訓練、績效、薪酬，鮮少能對公司的經營策略置喙。但如今，企業長年在數位轉型、ESG、永續發展中所面臨的挑戰，在缺工下更顯急迫，人資不只要走入策略規劃的會議室，更要和領導者攜手，解決當前種種棘手考題。

       為了打通人資與領導核心的聯盟，天下學習與《Cheers》將在今年8月30日邀請到「現代人力資源之父」——密西根大學商學院教授戴夫・尤瑞奇（Dave Ulrich）跨海分享他的第一手見解。

       尤瑞奇是最早提出「人力資源」（Human Resources）概念的始祖，但他對於人資的想像，始終站在市場變化的前緣。

       他曾出版超過30本書，不斷改寫組織競爭力與領導力的意涵。美國《商業週刊》（Business Week）曾進行「管理教育家與大師」排行榜調查，尤瑞奇名列第一，超越管理學之父彼得・杜拉克（Peter Drucker），更躋身管理大師雲集的”Thinker 50”，過半《財星》（Fortune）200大企業都曾邀他主持工作坊。

       此時此刻，如何重新檢視組織與人的關係？領導者和HR應如何改變？以下是尤瑞奇在論壇前接受《Cheers》的採訪精華。

Q：在前所未見的缺工海嘯下，雇主和員工的關係有何改變？

       在本質上，兩者的關係並無改變。一直以來，雇主需要員工創造顧客導向的產品和服務，而員工會找尋能提供良好工作體驗的雇主。但是，勞動市場確實會隨著人才供需而變化。在對人才的需求大於供給時，員工就有更多的選項和優勢，這時，企業便需要提供更「個人化」（Personalized）的工作安排，例如：在哪裡工作（遠端或進辦公室）、如何工作（面對面或透過科技互動）、提供多少薪酬或其他彈性選項。我們可以從近年的人力市場變化中學到一件事：在員工能持續為顧客創造價值的前提下，更個人化的工作體驗必須發生。

Q：面對市場變化，領導者如何為組織帶來長遠的成功？

       面對全球疫情、數位轉型、個人心理健康、氣候變遷⋯⋯這些種種危機，反而是領導的契機。我們把領導者的角色分成5大面向：策略家（Strategist）、執行者（Executor）、人才管理者（Talent manager）、人力資源發展者（Human capital developer）以及自我精進者（Personal proficiency）。去年，我們再次依據市場的新危機，重新統整出其中10項新興領導力，我稱之為「領導法則3.0」（Leadership code 3.0）。

我們發現，現今的領導力更講求2件事。

       第一，是打造「集體領導」（Collective leadership）的組織。現在所有層級的員工都需要領導力，才能同時對外服務顧客、對內照顧員工，讓正確的事落地。

       第二，「自我領導」（Personal leadership）更顯得重要。在疫情後，每個人都在適應新的工作模式，不論是遠端工作或使用新科技，還是面對自己情緒的需求、和親友連結的需求⋯⋯，能夠自我反思調整、建立自我領導的口碑，更顯得可貴。

Q：要協助領導者驅動人才，HR的角色有何改變？

       針對HR的核心能力，我們已有超過35年的研究，蒐集了來自全球超過12萬位受訪者的回應。在我們最新的研究中，定義出5個HR核心領域。在相當高的程度上，HR已經從一個「名詞」（Strategic contributor，策略夥伴）變成了「動詞」（Accelerates business，加速商業營運）。

       總結來說，HR的目標應該是幫助組織在市場中取得成功。而要做到這件事，除了要辨識出組織最需要投資的人才能力，也要確保組織在有良好關係、有紀律的情況下達成目標。

Q：身為現代人立資源之父，你最想傳遞給企業的訊息是？

       我認為，企業接下來在發展人才時，有3個最重要的議題。首先要認清，HR不只是為了人力資源而存在，更要思考如何傳遞價值給內部的利害關係人（例如員工）和外部的利害關係人（例如顧客、投資者、社群）。第二，HR要把人力資本（Human capital），包含人才、領導力與整個組織，貢獻給所有的利害關係人。最後，現在是HR最黃金的時刻。是時候重新設計HR、讓HR來改變情勢。但是，唯有當人資部門、HR領袖和商業產生對話，才有可能重新創造未來所需的HR。

 

資料來源(快樂工作人)：https://www.cheers.com.tw/article/article.action?id=5101113&page=3