佛瑞蒙德‧馬利克被譽為是管理學之父彼得‧杜拉克的傳人，也被公認是歐洲最有影響力的管理、領導，以及治理專家。他指出，管理學中有幾個普遍的謬誤，不僅阻礙管理理論的進步，也妨礙管理實務有效進行。
謬誤 1：只有高層主管才是經理人
這類管理謬誤，將人們的視野縮小到聚焦在最高層的管理人員身上。儘管媒體仍使用這種觀點，但這對管理現實毫無幫助。現代組織需要許多管理者。每一位擔任管理職務者都是經理人，都是管理的一部分。
謬誤 2：有部屬的人才是經理人
這個觀點錯誤地將「管理」和「人的管理」畫上等號，忽略了組織運作的其他要素。這種錯誤觀念排除了那些為數不斷增加的專業人員，他們幾乎全都是知識工作者，通常沒有任何屬下。他們的重要性來自於個人專長及所擁有的專業背景，跟有沒有部屬無關。銀行裡的首席外匯經紀人之所以重要，並不是因為他的屬下人數眾多，而是取決於他的專業貢獻。重要的是他的自我管理。在大多數的組織中，若沒有這些專家，組織將無法運作。愈來愈多組織的成功仰賴這些人所扮演的關鍵角色。
謬誤 3：只有部屬需要被管理
管理工作包含部屬的管理，但這已不是管理工作的主要內容了。此一錯誤觀念多年前便已形成，即使世界在管理這方面近年來已發生了根本性的變化，這種觀念依舊存在。因此，舊模式依舊當道的情形（幾乎沒有例外）不免令人感到詫異。
今日，向上「管理」或「管理」同事似乎更為重要。原因顯而易見，也因此更讓人訝異為何管理文獻和訓練課程如此漠視現實。一整套精細複雜的管理工具，例如溝通、合作、說服力、魄力等原本應用於員工的管理上，最後真正需要這些工具的反而是其他領域，例如經理人所屬的組織網絡管理、組織中的橫向關係（同儕關係、跨部門關係等），以及向上關係（上司）的管理。
謬誤 4：管理是商業議題
管理並不是商業領域專有的東西，也非起源於商業。早在公司組織問世之前，其他更古老的組織就已經使用管理了。
比方說，古埃及及古代中國的官僚組織便已運作得非常成功；各種宗教下的寺廟、修道院等的「管理」也取得相當成效。不過，能夠有系統地應用管理且有顯著成效者，確實非商業領域莫屬；換言之，在商業領域最能明顯看出管理的功效。這也正是管理對於其他組織如醫院、行政組織和研究機構來說更加重要，有時也更為困難的原因。
與公司企業不同的是，這些組織通常沒有清楚的損益表底線。
謬誤 5：管理是心理學的東西
此一謬誤由於存在許多不同表現形式，需要更多討論。我從中挑出四個特別討論。
心理學在管理領域中的重要性，普遍皆知，無需強調。然而，若因此把管理「心理學化」（psychologizing），就是有害的錯誤。第一個害處是把管理簡化為直接的人際關係，亦即把管理侷限於人事管理。
如前所述，管理包含諸多層面，人員的管理只是其一，例如一個機構整體的架構、發展和控管，若抽離整體背景，將無法掌握全貌。
第二個害處是，每當有困難、問題或衝突，就認為是心理方面的問題，或只從心理角度來解釋。事實上，衝突之所以發生，更可能的原因是溝通不良，這是缺乏專業管理所致。在此情況下，就算適當地應用心理學，也幫不上忙。
第三個害處是，那些被推薦應用於管理實務的心理學理論和工具中，大部分來自心理治療領域，心理學專家對於這些東西仍有相當大的爭議與質疑。心理治療法大約有六百多種，其中多數的理論品質和效能被認為有問題。
然而，對管理來說更重要的是，這種方法為組織帶來了心理學病態案例的主導地位。精神治療醫師最感興趣的不是普遍的案例，而是特殊案例；他們關心的不是健康者，而是病人。
從醫學的立場而言，這是完全合理的，但從管理的立場來看，卻沒什麼益處。
大多數受僱員工都是非常正常、理智的人。把困難、問題、衝突、關係與溝通的種種不和諧歸因於心理層面的問題（管理訓練課程中經常見到），將導致人們對真正重要的心理議題反應遲鈍。如果真有必要的話，我們需要做的是對健康者做心理管理，而不是針對有病的人。
第四種情形特別糟糕：原本應該嚴肅看待的心理管理，卻被心理分析、外行人難解的理論、新時代的玄學與占星學等奇怪組合取代，而且經常再加上意識型態受染的社會生態學，以及1968 年左傾運動遺留下來的奇怪思想。這類思維泥沼及其獨特的非理性吸引很多的人，無法抗拒並臣服於這種思維的符咒，這正是導致矇混騙術和各種禍害觀念充斥的主因之一。
不僅大量見諸於管理文獻中，企業的訓練方案中也充斥這類東西。這些令人混淆困惑的半真半假論述、迷信、未經證實的論述、無意義的處方，在最高管理階層明確批准之後，滲透於組織中。這是管理者粗心甚至無知，並天真地相信那些負責訓練規畫者和主辦單位的結果。由於欠缺明確標準，使得任何東西看來都有些道理，似乎可被允許。其結果是一種令人麻痺的「心智污染」（mind pollution），亦即一無所知的人必須無條件相信一切。
正因為如此，良好且正確的管理益顯重要。這類膚淺草率的知識、玄學和迷信一旦生根，就非常難以矯正。
謬誤 6：管理取決於文化
「管理取決於文化」的觀念明顯且易於理解，但並不正確，顯示人們對管理的「做什麼」（what）和「如何做」（how）混淆不清。不論在什麼樣的文化下，高效能的經理人所做之事皆相同或非常相似，因為組織的運作全繫於此。至於如何做，則是相當程度地受到文化或個人因素的影響。
舉例來說，每個管理得宜的組織，不論是身處哪一國家或民族文化的組織，都有明確定義的目標和運作控管制度；相對地，不同文化的組織在如何決定目標、訂定什麼目標、檢查是否達成目標及衡量目標的達成度等方面，表面上看起來可能非常不同。
就算我們不從民族、國家或地理角度來定義文化，改以其他標準，道理也一樣。不論是高科技或傳統產業、知識密集或勞力密集型組織、時裝或科技產業、供應資本財或供應消費財的公司，管理良好的組織在「做什麼」層面上都是相同的。至於在「如何做」方面，則可能非常不同—即使在相同國家裡，不同組織的做法也可能差異非常大。例如，某義大利機具公司的管理方式與時裝公司的管理方式完全不同。
這導致許多人渴求根植於文化的管理方式。實際上，他們往往混淆了形式和本質。沒有必要特別強調跨文化管理。
確實，每個國家都有特定習俗與傳統，是我們必須禮貌地尊重、進而學習的東西，其與管理無關，而是跟一個人最起碼的禮貌、教養有關。
所謂「國際」的管理也一樣，這種東西根本就不存在。同理，當然也沒有所謂「國內」的管理。國內、國際或多國籍組織確實是存在的。那些只在一國境內營運的組織，一旦想要或被迫在國際上營運時，可能也將面臨重大的、困難的問題，但這並非肇因於管理，而是對其他國家欠缺了解所致，包括不同國家的語言。
正確的管理就如同體育一般，自成一格，無關國家和文化。在任何地方打高爾夫球、網球或下西洋棋的方式皆相同。在某些國家，某些類別的運動也許不是很盛行，這可能跟文化有關，例如滑雪在美國並不是一項傳統的運動，但在奧地利或瑞士卻很普遍，可是美國人在滑雪時遵循的規則跟歐洲人相同。同理，有效管理的原則也是放諸四海而皆準，就跟語言一樣，全世界各地在評量一個人的英語程度好不好時，使用的標準是一樣的。
謬誤 7：日常營運任務亦屬於管理任務
這是最常發生，也最具災難性的謬誤，因為此一觀念阻礙了正確的管理方法。顯然，日常營運型（目標導向）的任務，諸如員工遴選或行銷傳播，常與管理任務相混淆。這在商業經濟學家中最為常見。但在其他領域例如醫療保健，則幾乎不會發生外科手術（日常營運型任務）與管理任務混淆的情況。確實，這些任務需要管理，但它們本身不能代表管理。
資料來源：天下雜誌
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