撰文者：黃嘉倫 2024/11/29
又到了年末之際，大家都在展望明年調薪水準。
在11月14日舉辦的美世人力資源大會上，美世預估今年台灣的加薪幅度為4.3%，相較其他亞太國家算是後段班。最高的為印度的10.2%、越南的7.4%以及菲律賓的6.3%，連新加坡都有6.1%，最低的為日本的3.5%。
美世對台灣的加薪預估已經算高，104人力銀行上週發布的調查為3.2%，而WTW韋萊韜悅上月底預估台企和外商的調薪率分別為3.3％和4%。
隨著台灣失業率持續下滑，加上連龍年也救不起來的低生育率，人才搶奪的趨勢似乎不會放緩。在薪資預算有限的情況之下，如何留人是每一位主管都在傷腦筋的事情，也是美世人力資源大會的核心主題之一，以下是此次大會的三個建議：
通過薪酬留才，並不是愈高愈好。
在決定薪資水準的時候，人資長有幾個面向值得考慮。若是公司本身雇主品牌較弱、獎酬組合單一、需要人才特殊性高、市場供應量有限、工作穩定性低，則建議必須要把薪水水平拉到接近至少P75。
但若是本身雇主品牌強、有豐富的獎酬福利、所需人才通用性高、市場供應充足、工作性質穩定，則薪資水平則可以稍微較有彈性，甚至在P25就可以。
在公司內部，過去一體適用的獎酬制度可能愈來愈沒有吸引力，尤其不同的人才在市場上的稀缺性不同。人資長可以參考以下三種不同的薪酬組合（pay segmentation），運用最大的槓桿來留才。
第一種方式是依職位給薪（pay for position），尤其是針對市場上十分搶手的職位，可以通過不同的薪資範圍、職位津貼或是市場調整基準來補貼搶才。
第二種方式是以個人給薪（pay for person），這部分主要是針對特殊的任務或是專業特質，可以設計留任、簽約或是完成任務獎金，同時也可以考慮技能津貼。
第三種方式是依績效給薪（pay for performance），可以通過差異化的目標獎金、加速一般調薪以及長期的激勵計畫來運作。
不過需要注意的是，人才會留在一家公司的前三大原因之一是公平薪資，因此在制定內部獎酬差異化時，務必要平衡內部的公平性，不然很可能會造成人才流失。「特別是亞洲員工，他想要有公平的獎酬，勝過競爭力的獎酬，」美世台灣人才業務副總經理劉靜穎提醒。
在AI與數位轉型加速之下，很多工作的本質都在改變，新技能的學習是關鍵。「有超過一半的主管認為AI正在從根本上改變他們的業務模式，」劉靜穎說。「技能驅動型組織可以加速變革，因此技能正在成為工作的新貨幣。」
《天下學習》2025的獨家兩千大人資長調查也呼應同樣的趨勢，有超過一半的企業預估2年內需再培訓／再升級員工技能，但同時人資長也憂心員工的自主學習意願（66％）以及無法有效評估訓練成效（45％）。
美世的調查則發現，要鼓勵員工學習新技能，最有效的方法就是獎勵技能獲取（44%，從2020的第9名提升到第1名）、通過體驗推動（42%）、招募具有新技能的人才（39%）。
有些企業也開始嘗試用技能給薪（pay for skills）。劉靜穎分享的渣打銀行通過技能給薪的實驗，大幅提升了內部效能，節約了130萬美金（約新台幣4,232萬）的成本，同時也促成45%的工作由內部轉調。員工也因為這個制度感受到自己可以更主動掌握職涯發展，有機會橫向轉調，也能更透明知道公司的職涯機會。
只不過，要做到技能給薪，還是有不少組織障礙要跨越，包含技能的學習並不代表技能的運用、技能的應用不容易評估、將薪酬和技能掛鉤可能導致員工挑工作，以及技能變化快速，今天熱門的技能可能半年後就過時了。
薪資並不是唯一可以留人的方法。
根據美世的2024全球人才趨勢調查，當詢問員工是否會願意放棄10%的薪資以換取其他的福利，有高達46%選擇「提供個人與家庭更多的員工福祉」，是2022年以來成長最快的選項。另外有41%的人選擇「增加雇主在退休金或離職金的投入」以及36%選擇「完全的彈性工作或壓縮工時的機會」。
除了公平薪資，人才願意留在公司的前三大原因還包含工作保障和工作文化。其中，建立企業讓員工信任的關係最為關鍵。對組織感受到信任的員工，除了表現更好、留任率更好，持續學習成長的機率是其他員工的兩倍。
要讓員工感受到到信任，主管的言行是很重要的依據。美世台灣人才業務資深協理林倩如就分享曾經有一家客戶的員工調查裡面發現對主管信任出問題，進一步了解才發現，之前公司營運困難時主管請大家共體時艱，但在疫情之後業績暴漲獎金也沒多給，員工就覺得信任被破壞。
言行一致、相信員工有能力完成工作以及關懷員工是建立信任很重要的三個要素。「這三件事情都是一樣重要的，不能用其中一個的優勢來彌補另一個的不足，」林倩如提醒。要啟動信任建立，做員工傾聽是個好的開始，不過建立信任需要耐心，因為「你需要很長的時間去建立信任，可是一旦一點小事情很容易打破信任感。」
資料來源：Cheers快樂工作人
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