撰文者：黃嘉倫 2024/08/02

轉型是這幾年最熱的詞，但人資團隊該怎麼轉型才能幫助自己的企業？「系統人資」是一個方向，但全球只有11%的人資團隊達到最成熟敏捷的階段，他們跟其他的團隊又有什麼差異？答案在成功指標裡。

這幾年，數位轉型正在改變很多企業的營運模式，背後人力資源的轉型是關鍵。因為人力資源要先成功，才能幫助自己的企業轉型。

過去20年來，人力資源主要以「現代人力資源之父」，密西根大學商學院教授戴夫・尤瑞奇（Dave Ulrich）在1996年提出的架構為主。這幾年的疫情加上科技的演變，麥肯錫更指出有5大趨勢正在影響著人力資源的架構，包含更敏捷、更員工體驗導向、更主管導向、更機器賦能等。

人力資源顧問公司Josh Bersin根據過去2年與LinkedIn的深入合作研究指出，未來有效的人力資源架構必須朝向「系統人資」，要更扁平、更顧問公司導向。

報告指出，目前的人力資源組織有很深的結構問題，只有17%的組織有高品質的員工數據和人資資料；僅20%的組織有明確的流程來解決內部問題，有能力設計組織解方的企業不到四分之一。更關鍵的是，只有7%人力資源團隊有自己的職涯發展計劃、8%會做到內部論調，有外部論調的機會更低到只有3%。

Josh Bersin的研究發現，人力資源組織分成4個成熟階段。第一個階段人力資源還停留在行政單位思維的「成本中心」，主要專注在招募、支付薪水、績效管理和合法合規的任務。很多傳統公司的人事處都還停留在這個階段。

第二個階段的公司是提供效率服務的「幕僚單位」，開始建立集中式的服務中心，提升員工體驗和自助服務。有超過一半以上的企業停留在第一和第二階段。

第三階段是提供解方的「產品供應者」。例如全球的新人培訓、遠距工作制度、企業文化專案、內部職務論調等。這些工作過去可能會落在不同的團隊，但是為了建立解方會打破職能界線。例如，一家大型藥廠為了提升業務團隊業績，為其單獨建立跨領域人資團隊，包含組織設計、培訓、員工敬業度和薪酬等等。這個階段的人力資源團隊的工作目標都非常業務導向。

第四個階段是最成熟的問題導向的「顧問公司」，通過傾聽看到問題，並且運用各種人資工具扮演高階主管的顧問，主動引領企業的轉型，Josh Bersin提出4大R任務：Recruit（招募）、Retain（留任）、Reskill（技能改造）、Redesign（重新設計）。

以上4個成熟度的差異，主要展現在成功指標。第四階段的人資團隊，成功指標的組成中有50%跟商務目標有關，包含業績成長、產品創新、客戶成功；只有5%有關行政效率，例如招募天數、服務成本等。但偏偏多數企業常將HR的KPI放在行政效率。 難怪尤瑞奇提醒，企業領導人能為員工做的最重要的事就是「打造一個能在市場上取得成功的組織」，因為無法在市場上成功獲利，你就不可能做好員工照顧。

對比下，處於第一階段的人資團隊，往往只有15%的指標和公司的商業目標有關，高達23%的工作指標都跟效率有關。大多聚焦在作業流程的優化上。

達到第四個階段的人力資源團隊，除了可以成為數據和變革的專家，主動幫助公司解決問題和引領創新，在招募和留任人才上也比一般公司更容易（高9倍），員工生產力更好（高12倍）、公司整體的財務表現更容易超標（高2倍）。

在Josh Bersin分析的企業當中，只有11%的企業有到達第四階段，21%在第三階段，29%在第二階段，高達39%還處於第一階段。最成熟的產業多半是以人為核心，例如最成熟的前三名產業為專業服務業、民生消費品和飯店業，平均有35%以上都已經達到第三階段以上。相對而言，較為保守的教育、公部門、零售業，有一半以上都還在第一階段。

雖然Josh Bersin的研究主要是以美國的企業為主，但是很多分析和數據發現還是值得台灣的企業參考，畢竟台灣很多企業這幾年的發展速度，已經迫切需要更敏捷的人力資源管理模型。不管您現在在哪個階段，或許可以嘗試往更成熟的階段邁進，哪怕先從幾個人資職能著手，相信更成熟的人資團隊將會帶動企業更深層次的升級和蛻變。

資料來源：Cheers快樂工作人

https://www.cheers.com.tw/talent/article.action?id=5103421