撰文者:拉法艾拉.薩丹 Raffaella Sadun、約瑟夫.富勒 Joseph Fuller、史蒂芬.漢森 Stephen HansenPJ、尼爾 PJ Neal(洪慧芳譯) The C-Suite Skills That Matter Most 2022/08
曾經,評估一個人是否能晉升長字輩高階主管,看的是營運經驗、財務管理、技術專長等指標。但時代已經改變。隨著組織結構的複雜化、科技代勞的普遍性,以及對多元文化的追求,「能否保持良好的人際溝通」,已經成為優秀領導人的必備技能。
長期以來,每當公司想聘請執行長或其他重要的高階主管時,都知道該尋找哪些條件:具備技術專長、卓越的管理技能、管理財務資源的優異紀錄。設法尋找外部人才來擔任這些職位時,企業往往會比較青睞來自奇異(GE)、IBM、寶僑(P&G)等公司的高階主管,或來自麥肯錫(McKinsey)、德勤(Deloitte)等專業服務巨擘的高階主管,因為這些公司以培育主管養成這些技能著稱。 如今這種做法感覺上已經落伍。過去20年已有很大變化,企業不能再預設,擁有傳統管理素養的領導人,就能勝任長字輩最高層級主管職位。
如今公司必須聘雇的高階主管,應具備以下能力:,能夠激勵多元化、精通技術的全球員工;能扮演企業政治家的角色,有效地與外界相關團體打交道,從主權政府到有影響力的非政府組織都包括在內;在一個他可能不熟悉的產業裡,更迅速而有效地把自身的技能,應用在新加入的公司,常常還要與原本不認識的長字輩高階主管打交道。
這些變化為高階主管招募作業帶來巨大的挑戰,因為最高層領導人需要的能力,包括一些新的、且往往比較「軟性」的技能,都是企業界鮮少明確肯定或培養的技能。簡單來說,依賴管理潛力的傳統指標來求才,變得愈加困難,也不夠謹慎。
組織該如何面對這個挑戰?關鍵的第一步,是深入釐清,目前的長字輩高階主管需要具備哪些條件才能成功。沒錯,必備技能的範圍似乎擴大了,但具體來說增加了哪些?例如,所謂的「軟性技能」究竟是指什麼?聘雇具備更廣泛技能的高階主管的必要性,不同的組織會有多大的差異?
值得注意的是,儘管近年來,「領導力」的幾乎每一個層面都受到仔細檢視,但這些關鍵議題的嚴謹證據卻很稀少。為了更了解現在需要的能力、哪些能力隨著時間推移而改變、公司對挑選職務候選人的流程做了哪些調整,我們最近分析了全球頂尖的高階主管求才業者羅盛諮詢公司(Russell Reynolds Associates)的數據。羅盛諮詢公司與其競爭對手,在主管人力市場中扮演非常重要的角色:80%至90%的《財星》250大企業與富時100(FTSE)指數企業,在決定接班人選時使用這些公司的服務。(資訊揭露:羅盛諮詢公司最近為出版《哈佛商業評論》的哈佛商業出版公司尋覓高階主管人選。)
為了這項研究,羅盛諮詢公司讓我們獲得前所未有的機會,可取得它在2000年至2017年間與客戶合作制定的近5,000份職位說明。這些數據不僅足以研究企業對執行長的期望,也足以研究企業對長字輩主管中其他四位關鍵領導人的期望,包括財務長、資訊長、人資長和行銷長。據我們所知,研究人員從未分析過如此包羅萬象的資深高階主管職位說明(關於我們如何處理這些數據,請見「研究說明」)。
研究說明
本文是以一份豐富的數據集為基礎。該數據集是由羅盛諮詢公司與尋找長字輩主管人選的公司,彙整近5,000份職位說明而成。把這些數據轉化成可進行量化分析的變數,並非易事,因為那些職位說明沒有標準格式,也沒有標準內容。我們的方法包含兩步驟。
首先,我們定義一套與長字輩主管職務相關的獨特技能要求。我們先仔細檢視美國勞工部的O*Net資料庫(一個有關上千種職業的資訊庫),查看「長字輩高階主管」職位列出哪些技能。接著,我們把那些技能分成六類,每一類涵蓋類似的任務:管理財務和物質資源;監測公司績效;管理人力資源;處理行政管理任務;處理及使用複雜的資訊;運用社交技能。
我們的第二步,是判斷羅盛諮詢公司提供的每一份職位說明,在語義上與每個O*Net技能類別的相似程度。
這兩個步驟都仰賴我們開發的一套管理語言模型,開發方式是將頂尖的機器學習技術(word2vec),應用在一個包含1922年《哈佛商業評論》創刊以來刊出的每篇文章的文集資料庫。
我們的研究得出多項見解,其中最主要的是:過去20年來,企業大幅重新定義了長字輩高階主管的角色。前面提到的傳統能力依然重要(尤其是財務與營運資源的管理)。但是,如今公司尋找高階領導人時(尤其是新任執行長),已經不再像過去那樣看重那些能力,而是最優先考慮卓越的社交技能(請見圖表「虛位以待:善於人際互動的執行長」)。
我們所謂的「社交技能」,指的是某些特定的能力,包括高度的自我覺察(self-awareness),良好的傾聽與溝通能力,擅長與不同類型的人和群體共事,以及心理學家所謂的「心智理論」(theory of mind),亦即推測他人想法與感受的能力。近年來,轉而要求這些能力的轉變幅度,對於執行長職位最顯著,而且對我們研究的其他四種長字輩職位來說,也很明顯。
我們的分析顯示,在生產力取決於有效溝通的環境中,社交技能特別重要,而那些使用高階主管求才公司的大型、複雜、技能密集型企業,就更是如此。在這種組織中,執行長與其他資深領導人不能將自己局限在日常的營運任務中。他們也必須花很多時間與他人互動和進行協調,具體做法包括溝通資訊、促進想法交流、建立與監督團隊,以及找出並解決問題。
「在生產力取決於有效溝通的環境中,社交技能特別重要,在大型、複雜、技術密集型的企業中更是如此。
耐人尋味的是,長字輩高階主管必備技能的演變,與整個勞力市場的發展是同步的。在現今職場的各個層級,愈來愈多的工作需要嫻熟的社交技能。哈佛大學的大衛.戴明(David Deming)等人已經證實,這類工作的成長速度,比整個勞力市場還快,而且他們的薪酬成長速度也比平均水準快。
為什麼會有這種轉向要求社交技能的發展呢?這對高階主管培育、執行長的接班規畫、高層團隊的組建,會有什麼影響?本文提供一些初步的想法。
改變的主因
關於社交技能的需求不斷增加,我們找出兩大驅動因素。
1. 公司規模與複雜性
對社交技能的重視,在大公司特別明顯。此外,在類似規模的公司當中,公開上市的多國籍企業和參與併購的企業,對社交技能的需求較大。這些發展模式符合以下觀點:在較大、較複雜的組織中,高階主管日益需要協調不同的專業知識,並且把組織的問題,與能夠解決那些問題的人才搭配在一起,而且有效地協調內部溝通。良好的人際互動能力,對完成這些任務都有幫助。
但社交技能在大公司裡之所以變得更重要,不僅是因為大公司的營運複雜,也反映了這類公司的領導人,必須與許多外部相關團體培養及維持重要的關係網絡。
這些關係的多元性與數量可能相當驚人。上市公司的高階主管不僅要擔心產品市場,也需要擔心資本市場。他們必須向分析師簡報公司的營運狀況,吸引資產管理公司,接受商業媒體的訪談。他們必須因應各地的多種法規監管機關,也必須與關鍵客戶和供應商良好地溝通。在併購過程中,他們必須密切關注那些對於完成交易、支持合併後雙方整合都很重要的成員。嫻熟的社交技能,是在這些領域卓越發展的關鍵。
2. 資訊處理技術
幾十年前,管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾寫道:「資訊處理作業的自動化程度愈高,我們愈需要為有效的溝通創造機會。」如今看來,這番說法充滿了先見之明:現在非常依賴資訊處理技術的公司,往往也需要社交技能特別強的領導人。
原因如下。愈來愈常見的情況是,當公司在組織各單位都以自動化方式執行日常任務之後,公司的競爭力就取決於電腦系統不具備的一些能力,例如判斷力、創造力、洞察力。在普遍採行自動化的技術密集型公司中,領導人必須協調多樣化的人力、因應意外事件,並管理決策流程中的衝突,而這些任務由社交技能強大的經理人來執行最好。
此外,如今多數的公司依賴許多相同的技術平台,例如亞馬遜的AWS、臉書(Facebook)、Google、微軟(Microsoft)、Salesforce、Workday。這表示,企業僅憑實體的技術投資來進行差異化的機會變少了。當市場上的主要競爭對手都使用相同的工具套件時,領導人就必須對使用那些技術工具的人才進行卓越的管理,以便脫穎而出。那表示領導人必須在各方面都具有一流的溝通能力,既能設計出恰當的訊息,又能以同理心傳達那些訊息。
總之,隨著企業把更多的任務交託給技術,企業的各層級都會需要擁有優異社交技能的員工,這些人才將在勞力市場上享有更高的薪酬。
其他因素
我們的研究顯示,另外兩個因素也導致人力市場對社交技能的興趣日益升高。這兩個因素比較難以量化,但仍在目前的轉變中扮演重要的角色。
1. 社群媒體與網路技術
以往,執行長不太引起大眾關注,也不尋求關注。雖然其他的商界人士、投資人、商業媒體人員會關注他們,但一般大眾不會,除非是「名人」型的執行長,例如奇異的傑克.威爾許(Jack Welch)、Sony的盛田昭夫(Akio Morita)、克萊斯勒(Chrysler)的李.艾科卡(Lee Iacocca)。
那個時代已經結束了。隨著公司擺脫股東至上的理念,更廣泛地關注利害關係人資本主義(stakeholder capitalism),執行長與其他的資深領導人變成了公眾人物。他們不僅有義務要與愈加廣泛的內部和外部利害關係團體互動,也必須以個人、透明、負責的方式這樣做。他們不能再依賴支援的職能部門(例如企業溝通傳播團隊、政府關係部門等),來處理所有這些關係。
此外,最高層級領導人必須即時地管理人際互動,因為社群媒體與一些網路平台日益普及,前者幾乎可以立刻抓到並公開失誤,後者如Slack、Glassdoor之類的網路平台,可以讓員工廣泛地傳播有關同事與上司的資訊與意見。
在以前,高階主管也必須有能力說明及辯解許多事務,從商業策略到人資實務等都包括在內。但過去是在受掌控的環境中進行,由主管選擇溝通的時間與地點。現在,他們必須隨時關注不同受眾對這些決定的看法。即使只有對於少數員工或其他相關團體未能達到主管預設要達成的溝通目的,也可能產生不利的影響。
因此,社交技能非常重要。長字輩領導人必須擅長自然地溝通,並預測他們自己的言行,在當前的情境之外可能如何發揮作用。
2. 多元性與包容性
執行長與其他資深領導人面臨的另一個新挑戰,是以公開、具同理心、積極主動的方式,處理多元與包容的議題。這也需要很強的社交技能,尤其是心智理論。對他人的心理狀態有這種洞察力的高階主管,更容易穿梭在不同的員工群體中,讓他們覺得主管有傾聽他們的意見,而且在組織內部、面對董事會與外部相關團體時,主管會代表他們的利益。更重要的是,他們可以培育一個讓多元人才蓬勃發展的環境。
聚焦四大新領域
由於社交技能攸關領導力的成敗,企業在聘雇及培養新的領導人時,必須把焦點重新放在以下的領域。
1. 系統化地培養社交技能
以往,董事會與資深高階主管是利用以下方式來培養未來的領導人:讓他們輪調到重要的部門和職能任職,派他們去不同的地理區任職,以及讓他們參與高階主管培育計畫。一般認為,若要讓前景看好的經理人為未來擔任長字輩高階主管做好準備,最佳方式就是讓他們在各種行政管理與營運職務上,培養深厚的能力。
在這種模式下,評估成敗的方式相當直截了當,就是看流程運作是否順暢、成果是否達成。社交技能當然很重要,因為這些管理新秀輪調到不同部門與不同地理區任職時,他們迅速與同事、客戶、法規監管機構、供應商建立融洽關係的能力,會影響他們的績效。但一般認為,這種技能是額外的優點,是一種手法,可用來實現營運目標(這是晉升的先決條件),而很少以明確、系統化、客觀的方式評估這種技能。
現在的公司比較了解社交技能在高階主管績效中的重要性,但在設計流程以評估職位候選人在這些技能方面的熟練度,以及判斷其未來成長潛力方面,卻沒什麼進展。很少公司會投入資源培訓那些負責招募人才的員工,改進他們面試的技能——尤其是所有的高階主管或獨立董事,因為一般認為,他們擁有做出穩健判斷所需的背景與觀點。
尋找推薦人也有問題:公司通常是在高度保密的情況下尋找高階人才,這既是為了自保(洩密可能讓他們失去最好的潛在人選),也是為了保護他們看中的人才(那些人可能不想讓雇主知道他們願意接受外面的工作邀請)。此外,進行長字輩高階主管面試的人,與提供推薦意見的人士,可能和多數的潛在人選都屬於一個同質的小圈圈,這大幅增加了決策流程中發生偏見的風險。例如,公司董事往往比較支持朋友推薦的人選,或是與他們自身背景相似的人選。他們可能僅是因為與這些人在面談中相談甚歡,就誤以為對方具有可廣泛應用的社交技能。
為了更妥善評估社交技能,一些公司如今會進行心理測試評估或模擬演練。心理測試(用來衡量性格特質與行為風格),有助於判斷某個人是否外向,而且能與陌生人自在相處,但不太能顯示這個人與不同群體互動時的成效如何。至於模擬演練,企業已經運用一段時間了,經常用來評估個人如何回應充滿挑戰的情況,但通常是針對特定的情境所設計,例如產品性能危機、行動派投資人前來抗議。模擬演練最適合用來評估,潛在人選在這種情況下的管理與技術技能,而不是他們協調團隊或與不同相關團體自然地互動的能力。即使如此,這些方法並未廣泛使用,因為進行這些評估都需要投入大量時間與金錢。
如今企業在高階主管的培育計畫中,需要一套系統化的方法,來培養及評估社交技能。他們甚至必須優先重視這些技能,甚於重視經理人目前偏重的「硬性」技能,因為後者很容易評估。公司應該指派高潛力的領導人,去擔任那些必須與多種員工團體及外部相關團體互動的職位,然後密切追蹤他們在那些職位上的表現。
2. 以創新的方法評估社交技能
公司傳統上用來評估長字輩高階主管人選的標準,例如工作經歷、技術資歷和職涯軌跡,在評估社交技能方面的效果有限。如果公司要建立一個客觀的基礎,來評估及比較各人選的社交能力,就需要創造新工具。他們可以獨自開發新工具,也可以與這類工具的專業服務公司合作開發,但無論是哪一種方式,他們都必須為自己量身打造解決方案,以滿足自身的特定需求。
「公司若是要建立一個客觀的基礎來評估及比較人選的社交技能,就必須創造新工具。」
雖然尋找組織最高層級主管人選的適當工具尚未開發出來,但目前有許多創新正在進行,可用來確定較低階求職者的必備技能,並安排他們擔任合適的職位。Eightfold、Gloat等公司目前使用人工智慧(AI),來改善求職者與雇主之間的配對。企業也在使用一些新的客製化工具來找出相近的技能,並建立內部的人力市場,協助公司更快地指派條件符合的員工去承接重要的任務。這些工具背後的演算法要仰賴龐大的數據集,這會帶來技術挑戰,但看來很適合應用在高階主管的招募上。
同樣地,Pymetrics等公司正在探索世界級的行為研究,以了解特定人選是否適合某個組織或特定職位。研究證明,在評估廣泛的一系列軟性技能及減少招募偏見方面,這種方法很有用。最近的學術研究也顯示善用行為研究的效用。例如,哈佛大學的班.魏德曼(Ben Weidmann)與大衛.戴明發現,行之有年的社交智慧測試「眼神判讀測驗」(Reading the Mind in the Eyes Test),可以有效地預測個人在團隊情境中的表現。如果公司根據相同的設計原則來開發新的測試,它們及其董事會應該更全面、更客觀地了解長字輩高階主管人選的社交技能。
3. 重視公司各層級的社交技能培育
如果公司仰賴從外部延攬具備卓越社交技能的高階主管,是很危險的。一個原因是,各界對這類人才的競爭會變得激烈。另一個原因是,讓外來的人才擔任高階職位,這本身就有風險,即使經過仔細審查也一樣。因此,「栽培自己的人才」這種做法對企業有利,這種方法讓內部的新秀能夠磨練及展現許多人際互動的能力。
4. 評估長字輩最高層主管的集體社交技能
董事會與高階主管不僅愈來愈需要培養及評估個別領導人的社交技能,也需要評估長字輩層級全體主管的社交技能。高階主管團隊中,任一人的缺點或無能都會影響整個團隊,尤其是執行長。很多公司體認到這點:在我們研究的所有五種高階主管職位的搜尋標準中,社交技能的相對重要性持續提高。此外,隨著執行長在與外部相關團體的應對及人事管理方面發揮更大的作用,長字輩高層內部的職責可能會重新配置,其他高階主管也會需要強大的社交技能。
未來發展方向
如前文所述,公司仍看重擁有傳統管理與營運技能的長字輩高階主管。但公司日益認真尋求具備卓越社交技能的人才,尤其是組織規模龐大、複雜、技術密集的公司。
然而,公司真的能夠順利找到不同類型的人才嗎?這個問題仍有待解答。部分答案取決於企業能否釐清如何有效地評估職位候選人的社交技能,以及企業是否決定把培養社交技能的工作,列為人才管理策略的必備要件。
我們認為,公司必須同時做到這兩點才能維持競爭力。為此,公司應該鼓勵商學院與其他的教育工作者,在MBA與高階主管層級的課程中更重視社交技能,也應該要求人才招募公司與其他的仲介機構,設計出辨識及評估這類人才的創新機制。
公司本身也需要改變做法。在招募及評估外部人才時,企業必須優先重視社交技能。在衡量現任高階主管的績效及設定他們的薪酬時,也應該如此。此外,公司應該把強大的社交技能列為升遷的標準,並要求主管培養高潛力的部屬建立這種技能。
未來幾年,有些公司可能會著重於更妥善辨識與雇用擁有「適當能力」的領導人;有些公司則可能會更注重高階主管的培訓與留任。但無論他們採用什麼方法,若想在挑戰性愈來愈高的商業環境中成功,企業顯然必須深刻重新思考目前的實務做法。
資料來源:哈佛商業評論
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